"직원 탓하기 전에 대표님의 'R&D 문해력'부터 점검하십시오"

R&D 투자 실패의 원인, 직원 역량보다 경영진의 기술 이해 부재에서 비롯된다는 지적이 나온다

연구개발(R&D) 프로젝트가 기대 성과를 내지 못할 때, 많은 기업에서 책임의 화살은 현장 직원에게 향한다. 그러나 일각에서는 문제의 출발점이 따로 있다는 주장이 제기된다. 바로 의사결정권자, 즉 대표나 경영진이 R&D의 성격과 구조를 제대로 이해하지 못한 채 자원을 투입하고 방향을 결정하는 상황 자체가 실패의 토대가 된다는 것이다.

이른바 'R&D 문해력'이란 기술 전문 지식을 갖추라는 의미가 아니다. R&D가 어떤 방식으로 진행되고, 어느 시점에 어떤 판단이 필요하며, 불확실성이 내재된 과정에서 어떤 기준으로 성과를 평가해야 하는지를 경영진 수준에서 인식하는 능력을 말한다. 이 기반이 흔들리면 아무리 뛰어난 연구 인력을 갖추더라도 조직 전체의 방향이 흔들릴 수 있다.

실제로 R&D 현장에서 반복적으로 거론되는 문제 중 하나는 '결과 중심의 과도한 조기 평가'다. 연구개발은 특성상 단기 성과보다 중장기적 검증 과정을 거친다. 그런데 경영진이 일반 사업 프로젝트와 동일한 잣대로 분기 단위 성과를 요구하거나, 방향 전환이 필요한 시점에 '왜 아직도 결과가 없냐'는 식의 압박을 반복하면, 연구 인력은 본질적인 탐색보다 단기 성과 포장에 집중하게 된다.

또 다른 문제는 '기술 용어를 들었지만 이해하지 못한 채 승인하는 구조'다. 경영진이 보고서의 내용을 충분히 파악하지 못하면서도 승인이나 반려를 반복하면, 연구팀은 실질적인 피드백 대신 예측 불가능한 결정을 마주하게 된다. 이 과정에서 소통은 형식화되고, 보고서는 점점 이해보다 설득 목적의 문서로 변질된다.

"연구자가 설명을 포기하는 시점이 조직의 R&D가 형식화되는 시점이다. 그 포기는 대개 '말해도 통하지 않는다'는 경험이 쌓인 결과다."

이런 구조적 문제는 특정 산업이나 기업 규모에 국한되지 않는다. 스타트업부터 중견기업까지, R&D 투자를 확대하면서도 내부 의사결정 역량은 그에 맞게 성장하지 못한 경우 비슷한 패턴이 나타난다. 예산은 늘었지만 경영진이 연구 과정을 함께 이해하고 판단하는 구조가 갖춰지지 않은 상태에서는 투자 효율이 낮아질 수밖에 없다.

해법은 경영진이 연구원이 되라는 게 아니다. R&D의 불확실성을 '관리해야 할 리스크'로 인식하고, 프로세스에 맞는 판단 기준을 조직 내부에서 공유하는 것에서 출발한다. 일부 기업에서는 이를 위해 경영진 대상 기술 브리핑을 정례화하거나, 연구 책임자와 경영진이 주기적으로 방향을 함께 점검하는 구조를 도입하기도 한다.

R&D 성과를 끌어올리려면 연구 인력의 역량만큼이나 이를 운영하는 경영 구조의 질이 중요하다. 직원의 성과를 따지기 전에, 그 판단의 근거가 충분한지를 먼저 점검하는 것이 순서에 맞다.

※ 본 기사는 일반적인 정보 제공을 목적으로 하며, 특정 기업이나 조직의 경영 판단을 대신하지 않습니다. 구체적인 사안은 전문가와 상담하시기 바랍니다.